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迪卡侬的下一脚球:不怕衰退 不惧电商

2015-02-25 09:24:27  来源: 新天会展 点击:

 对于迪卡侬大中华区副总裁、地产部总监邸百航来说,这一天,显然等得太久。2014年12月20日,迪卡侬重庆店试营业,创下了迪卡侬大中华区单店开业当日销售纪录。早在2003年法国体育连锁品牌迪卡侬就进入中国,2007年,迪卡侬就已入驻西南地区。在成都布局之后,重庆就成为了迪卡侬“西进”的重要目标。
  从成都到重庆,七年的时间跨度恰恰也是邸百航目前为止在华履历的长度。这个身高达到1米9,可以在排球网前轻易跳起高空扣杀的法国人,2008年就来到了中国。那一年,正是中国著名体育品牌创始人李宁在北京奥运会上“一飞冲天”的年代。那时候大家开玩笑说,看到李宁飞翔在天,最该哭的是奥运赞助商阿迪达斯。当时所有人都相信,中国体育市场将迎来后奥运的黄金时期。但估计没人会想到,当时最该笑的是默默无闻的迪卡侬。

  邸百航个人很喜欢打排球,在中国他从事最多的运动是高尔夫

  造化弄人。所谓的奥运概念并没有帮助以服装和团队运动为主的体育品牌高速增长,受制于市场衰退等原因,李宁等国内品牌陷入困境,阿迪耐克也在近两年才走出V 型反转。谁也没有想到,曾经的“场外看客”迪卡侬,在默默见证了国内体育用品发展的“黄金十年”后,迎来了自己的“黄金时代”。

  虽然迪卡侬官方不肯公布大中华区具体财务数据,但迪卡侬近年来在体育品牌集体步入衰退的大势下,反而加快扩张却是有目共睹的事实。看看你身边有多少迪卡侬门店,多少人正在把迪卡侬当做城市中的社区运动健身场所,你就知道了。

  很多人对迪卡侬的崛起感到吃惊,奇怪这样一个庞大市场为何会被迪卡侬发现并迅速占领,甚至目前没有同类的竞争对手。那些经营体育服装品牌的代理商们也承认,虽然迪卡侬里也卖运动服,但是骨子里没有人认为迪卡侬是竞争对手。如果你逛过迪卡侬就会知道,其兴起与中国白领阶层更加注重户外健身的潮流息息相关。

  关于迪卡侬与其它体育品牌的区别,邸百航可以回答这个疑惑,在迪卡侬的观念里:前奥运时代的体育品牌,更多倾向体育休闲类,这也是阿迪耐克和李宁们走的路。而后奥运时代的中国,则真正迎来了大众化的专业体育运动时代。标志之一是户外运动的兴起,而这正中迪卡侬的下怀。

  当然,没有竞争者的日子就要结束。据了解,俄罗斯最大运动用品零售商Sportsmaster(迈斯特尔),来自瑞士竞争者Intersport(宜动)近年也开始进入中国布局。但他们想追上已经达到百店规模的迪卡侬,难度可想而知。在本土品牌中,只有国美体育曾经想过要复制迪卡侬的模式。

  巨大的市场空白让迪卡侬忍不坠要高歌猛进。据此,迪卡侬列出了公司发展的清单:

  2014年11月迪卡侬刚刚完成在华百店目标。2015年,迪卡侬预计将在中国开店数目达到180家,并计划在之后的五年内将中国总门店数做到500家。要知道,过去百家门店的布局,足足花了迪卡侬11年,如今计划只用五年时间实现400%增长。

  即使是来势凶猛的电商也没有拉住迪卡侬的脚步。迪卡侬早就完成了自己的电商布局,并实现了线上线下同步增长。

  好了,现在是时候解答这一切了,为什么后奥运时代只有迪卡侬学会了钻中国市场的“空子”,面对新的时代和竞争,迪卡侬又会将球传向哪里?

  一路向西

  在迪卡侬中国内部,新加入公司者经常会听到这样一个段子,在公司内部,即使对待上级也要称“你”,不存在所谓尊称。“因为在足球场上,没有人会说,嗨,请您把球传给我一下。”

  如果借用这个段子来描述下迪卡侬的中国路线图,那么毫无疑问,未来迪卡侬的布局有两个特点,第一是提速,第二是会把更多的球传向西部地区。

  邸百航这样描述迪卡侬的中国路线图:“随着中国经济的大发展,更快的发展节奏,是一个必然。你看我们中国的发展战略,沿海战略啊,向西的西部大开发,整体都在显示着中国市场的活力。”换句话说,从西部大开发到全民健身,每一个可能影响到体育市场的国家战略,迪卡侬都充分利用了。

  不过,熟悉中国话语体系变迁的人都知道,西部大开发概念早已有之。迪卡侬自己进入成都也已是七年前的事,不过战略重心正式向西倾斜,应始自重庆。这与迪卡侬对中国市场的认识进阶有关。

  以成都为例,对于很多户外运动爱好者而言,成都是个不错的选择。从成都一路向西,经四姑娘山到拉萨的路径,被“驴友”们公认是最经典的入藏路线,而成都分明的四季,也为许多运动项目提供了良好的气候条件。这样的条件同样吸引来了迪卡侬。2007年,迪卡侬成都天府店即开业。如今,天府店成为迪卡侬中国西南部市场中最重要和运营状况最好的商场,资料显示,2010-2012年度,这家店连续三年拿下了全球范围内增速最快的桂冠。

  这或许都会出乎迪卡侬总部的意料。从迪卡侬的中国布局来看,如果你把它看做是一家零售连锁卖场,那么和沃尔玛家乐福无异,那些人均收入水平较高的中心城市(如北上广)也是迪卡侬首先需要占领的地方,同样,这里也密集分布着阿迪耐克乃至李宁们的专卖店。

  对于大中城市市场来说,这时体育品牌们主要有两种出路,一种是走休闲服装路线,但是随着真正的快时尚品牌的到来和崛起,很快证明此路不通。还有一条路就是满足人们对竞技类项目的需要,足球篮球羽毛球等,这些体育项目在电视机前拥有最广泛的受众。但是当人们离开电视机,想在钢筋水泥构筑的城市森林中找到运动空间时,由于中国城市的特点,实际上人们真正能够用于体育运动的空间非常有限,这也限制了体育竞赛类产品消费的市场。

 

  因此,随着白领人群健身需求的发酵,人们越来越倾向于逃离城市亲近自然,到城市边缘甚至远行到自然景观丰富的地区,将体育锻炼与娱乐旅游休闲相结合。这恰恰给了迪卡侬模式出场的时机。换句话说,像西部这样经济未必最发达的地区,却可能是体育用品市场最富饶的新金矿。

  成都店的成功,也给了迪卡侬继续西进的底气。邸百航对《中国企业家》透露,因为迪卡侬拥有在成都开店多年的经验,这使得他们对于西南地域的消费能力和运动爱好,都有了非常具体的了解。

  只是,重庆开店的难度,超出了迪卡侬的预料。原因之一是,迪卡侬开店对物业的条件要求十分苛刻,而山城重庆由于地貌的原因,找到合适的物业非常之难。但是对迪卡侬而言,“顾客不能再等下去了。”早在开店之前,迪卡侬就发现甚至有重庆人会到成都的迪卡侬店购物。终于在2014年年末,在重庆的第一家门店试营业。

  现在,为了达成2015年180家店的开店数目,邸百航还在为选址马不停蹄的奔波。一周之内,他的足迹既踏进了寒冷的齐齐哈尔,同时也迈进了依然温暖的珠三角,强烈的温差,甚至让他感冒。但是他强调,迪卡侬的策略就是:“第一是多层次城市渗透,很多不同等级的城市,第二个是灵活的销售模式。这两大战略会帮助我们有非常大的发展。”

  拥抱购物中心

  在西进的同时,迪卡侬也没有忽略如何稳固已有市场,毕竟对于迪卡侬来说,进入新市惩在成熟市场深度挖潜需要同步进行。目前,大城市中随着土地资源的稀缺,合适的物业越来越少。迪卡侬理想的模式是开设单体独栋概念店,类似独体百货公司。但是现在随着百货公司生存的艰难,它们也在越来越多的与购物中心合作。迪卡侬为此专门开发了适合购物中心的新业态——Decathlon sMall,来走进市区的顾客。这也是迪卡侬全球首创。

  这与迪卡侬标准店不同之处在于其所处地域和店面面积。大部分的标准店处于交通便利的近郊,且面积多在4000平方米以上,而Decathlon sMall 的地理位置则决定了迪卡侬的面积多在1500平方米以内。

  作为圣诞节也不回国的法国人,邸百航已经将家安置在了上海,而六年的中国生活,也让他开始熟悉国人的生活方式。“中国人会把大量的业余生活放到购物中心,对我们来说,顾客在哪里,我们就会把店开到哪里。”关键之道CEO张庆分析认为,这种体验式购物可以提高百货商场的人流,对于地产开发商来说,同样具有吸引力。

  但对于迪卡侬而言,这是一个挑战。这意味着复制欧洲的门店模式变得不那么简单。以往,4000平方米以上的购物面积,会让顾客有更为宽敞的空间试用产品,而压缩的面积,势必会影响体验的效果,这显然会削弱迪卡侬的原有优势。对此,邸百航并不担忧,因为无论何种业态,都是迪卡侬。

  不过,购物中心店目前还不是主流,最新的资料显示,目前迪卡侬购物中心项目全国范围内只有包括上海世博源、合肥银泰、江门万达、哈尔滨乐松、烟台万达在内的5家店。

 

  实际上,纵使有合作伙伴——商业地产开发商的把关,迪卡侬对于购物中心的开店标准依然没有放松。这也让他们并不完全跟随购物中心的增多而盲目开店,而迪卡侬的购物中心店的标准,甚至会落实到是否能在一层开店,周围是否有交通枢纽类似的细节问题上。不过,这样看似苛刻的细节,正在被合作伙伴们所接受。

  改变自己熟悉的模式,去适应中国市场,这对于迪卡侬并不陌生。与其它零售渠道开店的模式不同,迪卡侬在法国、西班牙等欧洲市场形成的成熟模式是在交通便利的市郊地段,购买大面积的土地自建店。成都天府店即是复制这一模式。在迪卡侬看来,这是自己所熟悉且擅长的操作手法,邸百航说,“这能给我们的顾客最好的运动体验。”实际上,买地自建的开店模式,对于企业的长远发展更具价值,业内人士分析认为,这看重的是土地十年、二十年后可以不断扩建的价值,也许短期内不能盈利,但长期收益可观。

  不过,这一模式在中国很多地方都遭遇了阻力。由于土地成本等原因,一个跨国公司想在中国的大中型城市拥有大量一手物业并不现实。资料显示,截至2014年12月22日,迪卡侬的108家店中,只有13家是买地自建项目。

  不争的事实是,由于迪卡侬标准店的面积多在4000平方米以上,这意味着对公司而言,土地成本的开支将相对高昂。此前,迪卡侬大中华区总裁张玥在接受媒体采访时透露,99%的买地项目,一般都需要通过三年以上的运营期才可达到赢利点。因为在买地开店的项目中,从洽谈至最终开业,整个投资周期平均2-3年,而租赁开店项目则最快可压缩在6个月完成。这也促使迪卡侬在中国开始了一种不同于欧洲的开店模式,即重租赁,轻自建。资料显示,进入2013年以来,迪卡侬加快了寻找商业地产开发商的步伐,先后与华远、万科、万达达成了合作协议。实际上,暗含于此的商业逻辑是,迪卡侬独特的购物方式。商场采用自助式购物,这种体验式购物,可以使很多顾客通过现场体验迪卡侬入门级、平民化的户外用品,选择装备。

  而这种合同,又多数是长期合约。迪卡侬与合作伙伴的租约一般会长达20年,这几乎是相关政策规定的最长期限。某体育品牌负责人指出,这种合约的好处能得到比较低的租金价格,劣势则很明显,风险太大。相对于欧洲体育运动市场的相对稳定,20年对中国市场来说,不确定的因素太多了。对此,张庆认为:“迪卡侬是站着欧洲市场的今天,来看中国市场的明天。如今,他们看到的中国,正在经历欧洲市场曾有过的昨天,这使得他们有经验作出正确的选择。”

  但邸百航甚至认为,租约可以更长一些。在选择战略合作伙伴上,迪卡侬有严格的考核标准,这使得他们敢于冒这份风险。更为重要的是,他们相信自己对于体育运动市场的判断。

  别忘了,很多中国的企业家本身也是运动迷。邸百航提到一个细节:作为体育运动爱好者的王石,曾身穿迪卡侬的装备进藏登山,这让邸对双方的合作更有信心:“这也是我们两家公司能够迅速走到一起的原因,万科拥有体育文化的基因,而我们是体育零售企业的老大,双方一拍即合。”

  但是,这并不意味着其放弃了买地自建的模式,根据迪卡侬的经验,这样的模式是利于企业的长期稳定发展,且“被顾客接受的”。邸百航的理念是“两条腿走路”,即租赁店“解燃眉之急”,同时,买地自建的做法将继续下去。

  迪卡侬速度

  不可否认,当今市场上迪卡侬的商业模式有其独特性,以至于人们在分析迪卡侬的模式时,常常要用不是体育品牌卖场的宜家与其对标。至少在分析人士看来,这两家公司有些共同点:不怕电商;卖场以体验见长;开店讲究稳扎稳打;供应链高度本土化。

  但是对于中国市场的未来,两家公司都宣布“提速”。但含义却大相径庭。

  过去18年开店16家的宜家口中的提速是指,2015年以后每年会保证开3家店。这对比迪卡侬的500家店计划,还是个蜗牛速度。

  现在邸百航甚至可以卖弄一下他对中国地图的熟悉程度:“金山离上海市中心很远,有一百公里。但消费力度和上海不一样。还有一个河源,你们知道是哪里吗?”他停下来看到我们一脸茫然,“是广东的一个市,在广东靠近江西的一个地方,我们下周去开店。”

  问题就在于此,迪卡侬的新扩张计划是否太过激进了?中国真的需要那么多体育大卖场吗?特别是考虑购物中心的过剩和本土体育品牌已经走过的重复建设之路,迪卡侬的计划在旁人看来未免激进。

  现在迪卡侬的品牌正在逐渐成为一个强势品牌,这也使得很多购物中心欢迎迪卡侬的进入。邸百航也感叹说,他刚来中国向人介绍迪卡侬总要这样开头:“我们是世界第一体育零售商。”现在这样的开场白大可略去。因为别人会说:“迪卡侬?我家旁边就有一个。”

  邸百航首先否认迪卡侬受到了购物中心热的影响,因为购物中心的业态短期内不会是主流。“我们纯粹从数字上来说,迪卡侬标准概念卖场,也就是全球近800家的大迪卡侬模式,是我们长期发展的主旋律,在这种主旋律之下,我们的顾客可以有最好的运动体验。所以从长远上来看开店数量,这些店还会是最多的,一定会超过一半。”至于购物中心店的任务,是变得更“性感”。

  其次,邸百航认为“全民健身战略”为迪卡侬提供了极好的发展环境。“习主席和李总理都关注这个,李总理说,要开展全民健身运动。响应这个号召的时候,第二天我们在这个商店里就发现他提过的运动,销售量就往上升,很神奇。”

  第三,邸百航强调迪卡侬仍旧会保持选址的严谨性,“像快时尚品牌那样,一个购物中心对门还能开两家店,这种事迪卡侬是不会做的。”

  不过在中国市场,对于连锁零售商而言,也许更可怕的对手还是电商。

  对于半标准化配置的体育用品而言,从常规上判断,线上与线下的较量,会显得更为激烈。

  资料显示,2010年,迪卡侬已经开始涉足电商,虽然彼时不过30几家门店。谈及原因,在于“法国总部成立了电商部门,就把这个模式直接搬到了中国市场,没想到,收到了很好的效果。”对于迪卡侬而言,这似乎是一个“无心插柳”的举动。

  出乎意料的是,迪卡侬的中国电商业务,近年来保持着三位数增幅的强劲势头,在中国350个城市有销售,即将超过法国本土,成为迪卡侬全球最大的电子商务市常邸百航认为电子商务是大势所趋,这不仅是一个销售的平台,“更是一个传播我们平台知名度和价值的平台。”而与此同时,迪卡侬线下门店销售也保持了 50%的增长,并未被所谓线上线下的左右手互博拖祝

  核心问题仍旧在于,线下的体验感是否突出。在迪卡侬上海花木店的高尔夫球区域,一个叫Jimmy的酗子正在向顾客示范打高尔夫球的正确姿势。从握杆到站姿,然后是挥杆,一气呵成,动作专业且利落。但Jimmy的身份,并不简单的是迪卡侬的商场部门经理,其另一个身份居然是老挝前高尔夫球国家队队员。显然,提供专业的运动指导,并不仅是迪卡侬的营销噱头。对顾客而言,这也成为了迪卡侬线下销售最大的吸引力。

  为了让线上顾客有更好的购物体验,从2010年,迪卡侬开始建设物流配送中心,为了配合公司的西部开发计划,将在西部建设新的配送中心,以“拉近和客户的距离”。马岗认为,这并不会就此影响线下业务。“对于迪卡侬而言,线下的体验与线上的便捷,是一个互相促进的良性循环。”

  张庆认为,对于半标准化配置的产品而言,线下的一次成功体验,可以转化为线上的数次购买量。不断的开辟线下的市场,则将带给线上更大的流量。

  与其它跨国公司进入中国市场,着力一线城市不同,迪卡侬在中国不同层级城市的拓展,几乎呈现出均衡的发展势头。按照迪卡侬的资料,未来一二三线城市布局会呈现各占三分之一的结构。资料显示,截止2014年12月22日迪卡侬108家店中,北上广深一线城市占比为31%,二三线城市也都呈现出30%左右的份额。邸百航的解释是,运动不是奢侈品。在业内人士看来,这得益于迪卡侬的“低价”策略,这使得他们的产品,在任何消费层次的地方都有市常

  虽然迪卡侬受益于城市中产阶级的崛起,但是邸百航相信,“有钱人之所以有钱,是因为他们懂得怎样省钱。”迪卡侬还是要做大众体育的生意,在采访的最后,他还在积极地向《中国企业家》“推销”迪卡侬专为中国市场定制乒乓球网产品Rollnet,“这个很便宜,只要59元。”

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